Il y a quelques mois, le télétravail était encore l’exception, un choix délibéré pour certains salariés, un compromis gagnant-gagnant pour d’autres. Début 2020, la crise du Covid-19 a brutalement bouleversé la donne et le travail à domicile s’est présenté comme la seule solution envisageable pour les entreprises souhaitant poursuivre leur activité aussi normalement que possible. Cette situation inédite conduit à se poser des questions quant à l’impact du changement d’organisation sur les salariés à l’heure du déconfinement, notamment en matière de risques psychosociaux et pathologies liées au travail. Une enquête en ligne conduite par Olystic en avril 2020, permet de porter un regard nouveau sur le télétravail. Décryptage.

 

Télétravail, moral et inégalités entre les sexes

D’une manière générale, l’enquête Olystic révèle qu’au cours de la période de confinement, le moral des télétravailleurs est resté bon. En revanche, les interrogations et les inquiétudes ont augmenté avec le temps qui a paru de plus en plus long. Alors que 81,7 % des télétravailleurs ont réussi à conserver un bon état d’esprit pendant la période de confinement, 10 % ont avoué avoir un moral en berne.

Lorsque l’on s’intéresse de plus près aux chiffres de l’étude, il est intéressant d’observer que, quel que soit leur état d’esprit, les hommes et les femmes n’ont pas réagi de la même manière par rapport au changement : 14 % des femmes ont avoué être inquiètes, contre 6,2 % des hommes. Si les entreprises ont su faire face à la situation en s’adaptant via le télétravail à plein temps, le management à distance, la prévention sanitaire sur site, etc. les femmes sont réservées quant au soutien qu’elles ont obtenu de la part de leur employeur pendant la période de confinement. 26 % d’entre elles jugent négativement leur management, contre 19 % des hommes. L’explication de cet écart pourrait se situer dans l’une des réponses obtenues par l’enquête : « Le télétravail accompagné de la garde d’enfants en bas âge est ingérable et cela n’est absolument pas perçu par les managers que les deux sont difficilement conciliables ».

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Un travail et une charge mentale plus lourds

La majorité des télétravailleurs partagent un constat : leur mode de fonctionnement a influé sur la quantité de travail et la charge mentale à laquelle ils ont dû faire face a été clairement ressentie.

Bien entendu, l’utilisation d’outils numériques a contribué à accentuer la fatigue des télétravailleurs, mais d’autres sources de fatigue se sont ajoutées aux contraintes des intéressés. L’enquête Olystic mentionne notamment l’augmentation des réunions à distance et la combinaison (obligatoire) entre vie professionnelle et vie personnelle. Si l’on tient compte de l’enquête Emploi du temps de l’Insee, 70 % du travail familial et domestique est pris en charge par les femmes. Ce chiffre, à lui seul, explique que là encore, le télétravail n’a pas été vécu de la même manière par les deux sexes. 30,5 % des femmes ont déclaré être en surcharge de travail contre 21 % des hommes. Plus de 4 femmes sur 10 se sont dites plus fatiguées qu’à l’accoutumée contre un peu plus de 2 hommes sur 10 pendant la même période.

 

Suite des opérations : que faire du télétravail ?

La situation que le Time appelle « la plus grande expérience de télétravail au monde » a naturellement conduit bon nombre d’entreprises à repenser leur mode de fonctionnement. Du côté des salariés, certains ont trouvé, dans le télétravail, un juste équilibre alors que d’autres ont vécu ce mode de travail comme une contrainte dont les conditions ne sont pas en harmonie avec leurs besoins personnels et professionnels.

Quelle que soit la position des entreprises par rapport au télétravail avant, pendant et après la crise du Covid-19, il s’agit désormais de comprendre précisément les risques psychosociaux liés à ce mode de travail et de mettre en œuvre des moyens efficaces pour protéger les salariés. En situation de télétravail, les obligations des employeurs à l’égard des salariés sont identiques et les mesures préventives visant à protéger la santé physique et mentale de chaque collaborateur doit être une priorité.

Les risques psychosociaux dans votre entreprise : parlons-en !

Il arrive sans crier gare, de manière insidieuse, prenant ses aises avec le temps. Pour celui qui sait en reconnaître les signes avant-coureurs, le burn-out jaillit au terme d’une progression plus ou moins lente, selon les individus. Apparu, il y a quelques années, dans le champ des troubles psychosociaux, l’épuisement professionnel (burn-out) fait aujourd’hui partie du monde du travail. Aujourd’hui, il est au premier rang des préoccupations des entreprises, en raison de ses effets dévastateurs au niveau individuel comme au niveau collectif. Quelles sont les phases du burn-out ? Comment les identifier ?

Phase 1 : L’engagement

La première phase du burn-out ne pose aucun souci majeur. Le salarié est heureux dans son poste, se montre efficace et prend du plaisir à accomplir ses missions. Il trouve, dans son travail, la satisfaction dont il a besoin. Cette première phase constitue, pour l’intéressé, un environnement protecteur et bienveillant qui agit positivement sur sa santé mentale.

 

Phase 2 : Le surengagement

Lorsque la charge de travail augmente ou lorsque les ressources humaines, le soutien du management ou la reconnaissance individuelle ne sont pas suffisants, la deuxième phase est amorcée. Une phase au cours de laquelle le salarié présente certains signes comportementaux, son travail devenant excessif et compulsif.

Il ou elle déborde sur ses temps de pause, ses congés, apporte du travail à la maison, arrive plus tôt que ses collègues, quitte le bureau plus tard, saute les pauses déjeuner… Les signes psychologiques de surmenage sont plus évidents au cours de cette phase : anxiété, troubles du sommeil, fatigue… Des maux physiques peuvent également apparaître comme des infections ORL plus fréquentes, des troubles digestifs ou encore des problèmes cutanés. Au fur et à mesure, la fatigue s’installe et l’individu est obligé de puiser au plus profond de lui-même pour continuer à avancer. Ses activités professionnelles prennent le dessus sur les tâches personnelles, qui sont de plus en plus négligées.

 

Phase 3 : L’acharnement

Agitée, la personne a du mal à gérer son activité, tentant coûte que coûte de résister et de s’acharner contre les perturbations auxquelles elle fait face. Elle a du mal à se concentrer et son travail devient inefficace. Cet état de fait provoque de l’angoisse et de l’énervement, d’autant plus que l’individu lutte pour contrer ce qui lui arrive. Son humeur varie grandement et, physiquement, des troubles musculosquelettiques apparaissent, au même titre que des problèmes d’hypertension, des accidents infectieux plus ou moins sévères et autres troubles digestifs. À ce stade, les congés maladie sont nombreux, le repos étant généralement insuffisant pour permettre au salarié en souffrance de récupérer. Dans l’équipe, l’étonnement fait place au cynisme, au dénigrement et parfois, aux moqueries. À terme, le salarié en phase de burn-out fuit les réunions de groupe et s’isole de plus en plus.

 

Phase 4 : L’effondrement

La quatrième phase est celle du burn-out à proprement parler. La rupture peut être brutale. Abandon de poste, fuite, accident… Le malaise se traduit sous plusieurs formes selon les individus. Des actes de violence, physique ou verbale, peuvent également avoir lieu selon les cas.

 

Le burn-out intervient au cours d’un processus dont il est possible, pour un professionnel, de discerner les différentes phases. Se faire accompagner pour éviter le burn-out et apporter des réponses concrètes à la situation est probablement le seul moyen efficace de maîtriser les choses avant qu’elles n’atteignent des proportions trop importantes, jusqu’à devenir irréparables. “Pour ma part”, affirme Kevin Locuty, Directeur Agences VAST, “je préconise d’attendre 3 mois suite à un diagnostic médical de burn-out, pour entamer un processus de réflexion sur une transition professionnelle. La personne ne peut tout simplement pas intellectuellement et émotionnellement endurer ce que nous allons lui demander”.

La difficulté, pour l’entreprise, réside dans le fait que la personne concernée par l’épuisement professionnel va essayer, pendant longtemps, de s’en sortir par ses propres moyens. Reconnaître les signes avant-coureurs du burn-out et se faire accompagner par un professionnel est le meilleur moyen – certainement le seul moyen efficace – d’aider l’individu concerné.